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The required future of learning in the New Normal

Robot Petter In Stormy Weathers

In der neuen post-pandemischen Welt, die gleichzeitig vor der vierten industriellen Revolution steht, haben sich viele Manager oder Unternehmer noch keine Gedanken über die Zukunft im weiteren Sinne gemacht: zum Beispiel über die Zukunft des Arbeitsmarktes. Wenn es nicht so weitergeht wie bisher, welche erfolgskritischen Fähigkeiten werden Unternehmen dann brauchen? Das ist die verborgene große Frage für alle Beteiligten im Spiel. Es gibt zwar einige Untersuchungen zu diesem Thema (z. B. WEF 2020), aber jeder Unternehmer muss sich für seinen eigenen Zweck und USP damit auseinandersetzen. Eine zentrale Aufgabe für HR-Strategien.

Denn niemand scheint es genau zu wissen, es ist wie mit dem Toilettenpapier im Jahr 2020. Wer hätte vorausgesagt, dass ausgerechnet dieser einfache Hygieneartikel knapp werden würde? Das Beispiel zeigte deutlich, dass unsere Gesellschaft bisher vor allem aus Erfahrung gelernt hat – mit Blick in die Vergangenheit, aber nicht in die Zukunft. Diese Erfahrung sollte uns aufrütteln, neue Wege zu gehen!

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Derzeit behaupten Forscher, dass die meisten Berufe, die mit Dienstleistungen zu tun haben, aus dem Markt gedrängt werden. Wir können dies selbst sehen. Das betrifft zunächst Berufe wie Computerbediener, Sekretärinnen, Telemarketer, Maschinenbediener, Büroangestellte, Dateneingabeassistenten und ähnliche Berufe, die heute einen großen Teil des Arbeitsmarktes ausmachen. Ihre Dienste werden nicht mehr benötigt werden, wenn digitale Assistenten, automatisierte Roboter oder schlanke Arbeitsabläufe so weiterwachsen wie heute. Unternehmen sind sehr darauf fokussiert, alle routinemäßig wiederholbaren und monotonen Arbeiten zu automatisieren und zu roboterisieren oder eine Vielzahl neuer Wege zu finden, um Daten zu melden oder zu verarbeiten, jetzt in beschleunigtem Tempo mit sozialer Distanzierung.

Siehe zum Beispiel den Erfolg von Zapier oder tosca, zwei Automatisierungsansätze für den digitalen Arbeitsplatz. Beide können als Workflow-Automatisierungstools gesehen werden und werden mittlerweile sowohl von Start-ups als auch von KMUs oder Großunternehmen zur Automatisierung ganzer B2C-Geschäftsprozesse eingesetzt. Was hier statt einer festungsartigen Robustheit hervorsticht, ist die Einfachheit bei der Aufzeichnung von Routinen oder der Anpassung von Zaps (also Workflows). Dies führt zu enormen Agilitätsvorteilen.

Das Phänomen der Automatisierung, der Technologie und des Einsatzes von Robotern ist noch nicht weit verbreitet, aber wir sind überall im Prozess der Veränderung.  Der Zeitraum wird recht kurz sein. Im sehr einfach zu automatisierenden Bereich der manuellen und routinemäßigen Büroarbeit wird beispielsweise prognostiziert, dass bereits in den nächsten 4 Jahren ganze 15 % durch KI, IoT oder RPA (d. h. Software-Roboter) ersetzt werden. Das ist unsere nahe Zukunft: Schon 2025 werden wir dort sein.

Was bedeutet das für unsere Talententwicklung, die den Kern des Lernens einer Organisation darstellt?

Ein Beispiel: Kürzlich sahen wir in einer Bank eine ausgetrocknete Pipeline an ausgebildeten Kandidaten, die bereit waren, handlungsfähige Verantwortung im mittleren Management zu übernehmen. Dies stellte sich im Jahr 2020 als die kritische Ressource heraus, die für die Bewältigung des schnellen Wandels benötigt wird. Dies als Folge der Subprime-Krise von 2008, wo Tausende von Kadermitarbeitern als erstes verfügbares Sparpotenzial entlassen wurden und sich beruflich neu orientierten. Diese Bevölkerung fehlt nun, Jahre später.

Wie können wir also jetzt eine kritische Lernintensität für den Wechsel zu neuen Aufgaben aufbauen und aufrechterhalten?

Haben wir Menschen nicht von Natur aus Angst vor Neuem und neigen dazu, nicht zuzustimmen?

Nun, neben dem Interesse an Sicherheit, Effizienz und Vertrautem sind es auch Neugierde, quälende Ungewissheit und manchmal existenzieller Handlungsdruck, die uns zur Veränderung treiben. So war die Erfindungsrate in Zeiten der Krise schon immer am höchsten. Starke Not ist die Mutter der Erfindung. Es lohnt sich, die Auswirkungen der Pestepidemie auf die Innovationsrate, den Automatisierungsgrad und auf den Arbeitsmarkt zu erforschen.

robot pepper is optimistic about the future

Ich denke, wir treten gerade in eine wunderbare und herausfordernde Zeit ein!

Jede Evolution besteht darin, eine Vielzahl von Innovationen entstehen zu lassen, auch wenn man nicht weiß, welche davon überleben werden.

Wissen wir das nicht? Wir können heute Innovationen systematisch gestalten, haben auch gelernt, den Innovationsprozess zu steuern. Viele Erfindungen werden trotzdem wieder verschwinden, zum Beispiel wenn die Reichweite oder der Kundenzugang fehlt. Aber wir haben gelernt, die Rate der generierten neuen Ideen, die Rate und Wahrscheinlichkeit des Scheiterns und die versunkenen Kosten zu optimieren. Die Innovationen, die sich aus einer Vielzahl von Einflussfaktoren bewähren, setzen sich in der Realität des New Normal durch.

Ein Life-Hack für den Einzelnen ist also, sich aus seiner Komfortzone herauszuholen. Schauen Sie sich Kinder an! Sie sind neugierig, unvoreingenommen, ihre Gehirne sind nicht durch schlechte Erfahrungen getrübt.  Sie sind wie eine leere Schiefertafel. Man kann alles darauf schreiben. Kinder stürzen sich bereitwillig in neue Dinge, sie spielen, sie stürmen nach neuen Erfahrungen, um ihre Umgebung zu meistern. Schließlich sind sie dazu gezwungen, denn mit ihren (noch nicht vorhandenen) Erfahrungen kommen sie zunächst nicht weit. So betreten Kinder eine völlige Ungewissheit mit nur etwas Startcode in den Genen – und laufen los. Wenn sie dabei stürzen, schütteln sie sich und starten durch. Sie gehen weiter, ohne allzu sehr über Sorgen oder Risiken zu reflektieren, und nehmen nebenbei die Erfahrungen zur Anpassung von Verhalten oder Fähigkeiten auf.

Virtuelle Kommunikation

Wir müssen jetzt anfangen, von den Kindern zu lernen, denn wir haben keine Zeit mehr. Sie sind unsere besten Lehrer darin, wie man sich im Leben schnell anpassen kann. So ist es auch auf dem Arbeitsmarkt. Unternehmen brauchen kreative und gleichzeitig furchtlose Menschen mit einem flexiblen Geist, die schnell lernen können. Sie wollen keine Zeit, kein Geld und keine anderen Ressourcen mehr für langwierige Schulungen für ihre Mitarbeiter verschwenden, die an einer Position kleben. Sie wollen Ergebnisse wie erwirtschafteten Gewinn. Hinzu kommt jetzt die Notwendigkeit der Agilität bei der Neukonfiguration als Reaktion auf plötzliche Veränderungen in der Umgebung.

Die Beispiele machen deutlich: Bei aktueller und zukünftiger Ungewissheit ist es wichtig, narrative Strategien auf Hypothesen über eine Zukunft zu gründen und gleichzeitig eine Fähigkeit zur dynamischen Rekonfiguration aufzubauen. Unter VUCA-Bedingungen ist die Chance, richtig zu liegen, deutlich besser, als auf bewährte zentrale Entscheidungen zu warten, die wiederum scheitern können.

Deshalb brauchen Unternehmen Menschen, die schnell und kontinuierlich lernen. Sprich, die in 15 Minuten bis maximal 1 Stunde lernen und das Wissen direkt an Ort und Stelle für Ergebnisse anwenden. So ist der Output enger mit dem Lernen verbunden und beweist permanent greifbare und immaterielle Verbesserungen in direkter Reaktion.

Unternehmen wollen im Kern eine Wertsteigerung, nicht Prozesse und Routinen. Die Zeiten, in denen man einfach nur einen Job macht, sind vorbei. Arbeitgeber brauchen mehr, sie wollen, dass Menschen kreativ sind und ihre Arbeitsweise schnell und selbstorganisiert verändern. So wird kontinuierliche Weiterbildung zum neuen Trend und Formate wie Microlearning bahnen sich ihren Weg in die E-Learning-Landschaft. Lebenslanges Lernen wird vor allem in der Online-Arbeitswelt wichtig, wenn Agilität zum Standard wird, und das nicht nur im Business. Schließlich werden schon heute Maschinen auf Abruf gebucht und die Kapazitäten von Betriebsanlagen werden gemietet oder sogar geteilt, statt sie zu besitzen, ebenso wie immer mehr Dark-Site-Wertstromfabriken. Warum sollte also nicht auch die Arbeitskraft der Menschen agil und flexibel nach Bedarf eingesetzt werden können, anstatt der einzige Fixkostenposten des Unternehmens zu bleiben und Veränderungen zu lähmen? Im Ergebnis würde sich entlang vielfältiger Erfahrungen ein gesunder positiver Effekt auf die Breite der Fähigkeiten entwickeln. Dies kann auf verschiedene Weise erreicht werden: durch kurzfristige Beschäftigungsmöglichkeiten wie in den USA oder durch vermehrte Zeitarbeit oder Leiharbeit, wie sie unter anderem in der Automobilindustrie oder der IT bereits üblich sind.

Sollte man in diesen Modellen eher Chancen sehen als reine Ausnutzung? Ich sehe zwei Seiten der Medaille. Weder die Unternehmen noch die Gesellschaft sind auf agiles Lernen weitgehend vorbereitet. In der heutigen Wirtschaft ist es nicht möglich, selbst im New Normal zu verharren, weil Veränderungsresistenz bei den Pandemien eine Frage von Leben oder Tod sein kann.

In Zukunft werden die Menschen immer dann kleinere Wissensfragmente direkt am Arbeitsplatz lernen, wenn sie sie brauchen. Sie werden lernen, nahtlos im virtuellen Raum zusammenzuarbeiten und die Barriere zwischen Arbeits- und Schulungsräumen wird verschwimmen. Denn dann ist die Lernbereitschaft am fishbone diagramhöchsten. Vergleichen Sie das mit „schnell mal etwas googeln“, was ohnehin zum Lernen nebenbei führt. Lassen Sie uns nun geführte Lernressourcen aus dem Wissenskörper des Unternehmens bereitstellen, der den USP der Firma begründet. Die Leute werden sich die Zeit nehmen können, diese DNA des Unternehmens zu verinnerlichen, ohne dass die Leistung durch die nahtlose Zugänglichkeit beeinträchtigt wird. In diesem Sinne werden ein Firmen-Wiki und umfangreichere Lernformate im virtuellen Raum und Inhalt zusammenwachsen.  Für die Mitarbeiter wird sich ein solches hybrides Lernen wahrscheinlich in der Beschäftigungsfähigkeit (ein Begriff für den Wert auf dem Arbeitsmarkt) und letztlich in Geld, Beförderung oder anderen Vorteilen auszahlen.

Six Sigma Value Stream MappingAndererseits reduziert ein solches Lernökosystem das Risiko, dass Unternehmen eine Schlüsselqualifikation aus dem Prozess verlieren oder von einer Disruption getroffen werden. Eine echte Win-Win-Situation, denn in kleinen Fragmenten kann die Vielfalt der Lernreisen reicher sein und Elastizität für Veränderung und Übernahme abseits tief spezialisierter Rollen bieten. Wir nennen das ein erweitertes T-förmiges Skillset.

Einige Unternehmen haben diesen Trend bereits erkannt und schneiden besser ab. Crottonville in der Unternehmenslandschaft von GE ist ein leuchtendes Beispiel für die Förderung von Lernen und Veränderung bei Führungskräften und Top-Managern in einem riesigen Unternehmen, in dem Agilität trotz Größe eine Herausforderung ist.

In naher Zukunft werden alle Unternehmen ihren Mitarbeitern solche Initiativen anbieten müssen, oder sie bleiben zurück. Wir haben uns längst von einer Dienstleistungs- zu einer Wissensgesellschaft entwickelt. Je fortschrittlicher Unternehmen im organisatorischen Lernen sind, desto flexibler können sie reagieren und desto weniger anfällig sind sie für die Unsicherheit des Marktes oder der Wirtschaft. Denn sie werden auf Veränderungen und Reaktionsfähigkeit vorbereitet sein. Vorbereitung ist 80 % des Erfolgs.

Stellen Sie sich vor, Sie befinden sich bereits in diesem dynamischen Arbeitsrahmen. Welche Gefühle haben Sie? Leidenschaft, der Wunsch, dabei zu sein, oder Angst und Unsicherheit?

So, das waren meine Gedanken in Bezug auf neues Lernen und benötigte Fähigkeiten in einem New Normal. Wenn dieses Thema für Sie interessant erscheint, beteiligen Sie sich bitte an der Diskussion und tragen Sie Ihre Ideen bei. Ich freue mich darauf, mit Ihnen zu diskutieren.

Wir sehen uns in den nächsten Beiträgen.

 

 

Katrin Terzi

Ekaterina Terzi, Personalentwicklung bei M.B.U. Digital Change Partners

 

BaFa Beratung durch M.B.U. Digital Change Partners

Andreas Niese, CEO der Vertical Change
https://vertical-change.com

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Photo White robot human features by Alex Knight on Unsplash
Photo 5aiRb5f464A by Jo Szczepanska on Unsplash
Photo Virtual meeting room by M.B.U. in cooperation with WBS Akademie
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