AGILE TRANSFORMATION

Diese Zukunft ist jetzt. Im neuen Wettbewerb kommt es auf Geschwindigkeit und Innovationskraft an. Um diese zu erreichen muss die Unternehmensstrategie stark auf die Organisation neuer Kernkompetenzen ausgerichtet sein.

Weil sich die Technologie jetzt rasant entwickelt, verändert sich auch Ihr Markt immer schneller. Wir sehen, dass sich mit dieser Geschwindigkeit gewohnte Managementmethoden und Entscheidungsprozesse Gefahr laufen, fatale Verzögerungen oder Fehlentscheidungen zu verursachen.

Hinzu kommt, dass in der heute komplexen Geschäftswelt die Menge an Informationen enorm ist, die verarbeitet werden müssen. Für die Unternehmensführung ist es nicht mehr selbstverständlich, alles zu verstehen und rechtzeitig zu beurteilen.

Ein Rennwagen, der 300 km/h schnell fahren kann, ist nur unter den richtigen Bedingungen dazu in der Lage, dieses Tempo auszuschöpfen, z. B. auf einer Rennstrecke. Sobald Sie jedoch vom Kurs abkommen und in den Sand fahren, drehen die Reifen durch und Sie sitzen fest.

So verhält es sich auch mit einer industrialisierten Fertigung. Hochoptimiert schaffen wir geringe Herstellkosten. Doch was ist, wenn die Losgröße schrumpft, die Varianten vielfältiger werden und die hohen Rüstkosten steigen und öfter zuschlagen?

Ein Rallye-Wagen kann vielleicht mit einer Geschwindigkeit von 100 km/h weiterfahren, auch wenn sich die Straßenbedingungen oft verändern.
Zwar ist unter optimalen Bedingungen das Rennauto schneller. Aber wenn die äußeren Änderungsrate deutlich zunimmt, gewinnt der Rallywagen.

Wie werden Sie fit für die Unsicherheit, Änderungsrate und neuen Ansprüche jetzt in der VUKA-Welt?

• Fähigkeit, mit Krisen und schnellen Veränderungen umzugehen

• Schnelles Erfassen der Marktbedürfnisse

• Entscheidungen schnell und gezielt da treffen, wo sie gebraucht werden

• Schnelles Revidieren von Plänen, die von den ursprünglichen Erwartungen abweichen

• Schnelles Erkennen und Korrigieren von problematischen Abläufen

• Mit kleinen täglichen Verbesserungen hat es Flexibilität und Ausdauer

Hören Sie als Nächstes unsere kurze Erklärung. Klicken Sie dafür auf den rechten Rand des Bilds.

In der Vergangenheit waren die Veränderungen der externen Faktoren sanft. Daher funktionierte das Top-Down-Management in Form von akribischer Planung und dem geradlinigen Bewegen zum Ziel gut.

Jedoch wird bereits festgestellt, dass sich die externen Faktoren heute mit der Entwicklung der Technologie in einem schwindelerregenden Tempo ändern.

Was für uns wichtig ist, ist die nachhaltigen Fähigkeiten und Organisationsbedingungen zu errichten, mit Ihrer bestmöglichen Geschwindigkeit reaktionsfähig in wechselnden Bedingungen Ihre Ziele zu erreichen.

Was wird in Bezug auf das Geschäft jetzt wichtig?

・Schaffung von neuartigen Geschäften
Die gewohnte Art, Dinge zu tun besteht darin, die Marktbedingungen genau zu beobachten und Strategien zu planen und auszuführen, aber mit diesem Ansatz werden sich heutzutage externe Faktoren während des Planungsprozesses verändert haben. Agilität ist der Weg, ein Geschäft zu starten, zu sehen, ob es in der realen Welt funktioniert, und wenn nicht, es zu modifizieren oder zurückzuziehen. Die Idee ist, eine Vielzahl von Ideen in kleinen, schnellen Schritten umzusetzen und die, die Potenzial haben, wachsen zu lassen.

・Business Process Management
Veränderungen im bestehenden Geschäft müssen sich schnell in den Geschäftsprozessen widerspiegeln. Deshalb müssen der Umfang der einzelnen Aufgaben, die Grenzen zu angrenzenden Aufgaben und die Verantwortlichen für jede Aufgabe täglich klar definiert werden.

・Nutzung von digitalen Lösungen
Es ist wichtig, digitale Lösungen gut zu nutzen und effizient zu arbeiten. Außerdem ist es wichtig, dass Geschäftsleute und Ingenieure das Know-how des jeweils anderen kennenlernen und sich regelmäßig austauschen, um ein Gefühl der Zusammengehörigkeit zu schaffen.

・Klein und schnell anfangen, groß wachsen

Das heißt nicht, dass wir keine anfängliche Planung machen, aber zunächst beschränken wir uns darauf, eine grobe Idee mitzuteilen und das Projekt dann schnell auf eine oder wenige Funktionen zu konzentrieren. Erst wenn diese einsatzbereit sind, beginnen wir mit dem nächsten vorrangigen Projekt.

・Netzwerken Sie gemeinsam über Silos hinweg

Das Team muss eine Vielzahl von Fachkenntnissen zusammenbringen, um das Projekt zu starten. Zum Beispiel Projektleiter, Business-Analysten, Software-Ingenieure, UI/UX-Designer, etc. Die Zusammenarbeit zwischen Business-Mitarbeitern und Ingenieuren ist sehr wichtig.

Und neben dem Respekt vor dem Fachwissen des jeweils anderen ist auch ein gewisses Maß an breitem Wissen über das Fachwissen des anderen notwendig. Es ist wichtig, die Einstellung zu haben, sich über andere Fachgebiete innerhalb des Teams zu informieren und die Möglichkeit zu haben, dies zu lernen.

・Individuelles Handeln auf eigene Faust

Wie bereits erwähnt, ist es nicht effektiv, Entscheidungen dem Managementteam zu überlassen, wenn es um Schnelligkeit oder die Menge der verfügbaren Informationen geht. Daher wird von Ihnen erwartet, dass Sie eigenständig Entscheidungen treffen und Maßnahmen ergreifen. Dazu muss der Scrum Master eine klare Vision und Ziele für das Team haben, die von allen Teammitgliedern geteilt werden müssen.

In einem Markt, der sich schnell verändert und dessen Richtung nicht vorhersehbar ist, kommen wir nicht voran, wenn wir uns auf Gewissheit konzentrieren. Denken Sie nicht nur am Schreibtisch darüber nach – handeln Sie danach und sehen Sie, ob es in der realen Welt funktioniert. Es gibt zwei Gründe, sich auf Geschwindigkeit zu konzentrieren, auch wenn die Gewissheit fehlt.

１．Wenn wir uns nicht beeilen, wird sich das Marktumfeld ändern

２．Es ist besser, mit dem Projekt zu beginnen, damit man die Daten bekommt, die man für die Entscheidungsfindung braucht.

Nehmen Sie zum Beispiel einen 3D-Fernseher. Die Marktforschung vor der Produktion zeigte, dass viele Menschen an 3D-Fernsehern interessiert waren und erwarteten, dass sie sich gut verkaufen würden, aber als 3D-Fernseher tatsächlich auf den Markt kamen, waren die Ergebnisse weit von den Forschungsergebnissen entfernt.

Es gibt vier wesentliche Rollenziele:

• Identifizieren von Investitionsbereichen und Genehmigen von Investitionen, und
• Treffen von Entscheidungen über Fortführung oder Ausstieg bei gleichzeitiger Beratung im Projektförderungsprozess
• Raum schaffen, damit die Initiativen selbstorganisiert um die Zielerreichung ringen können
• Vision sowie Erwartungen an Qualität und Innovation aus Sicht der Märkte, der Kunden sowie des Unternehmens vermitteln

Die Person, die das Projekt vorantreibt, kann nicht einfach sagen: „Ich möchte aussteigen.“ Es ist die Aufgabe des oberen Managements, Entscheidungen objektiv von außen zu treffen, ohne sich emotional zu engagieren, oder anders ausgedrückt, das Handtuch zu werfen wie ein Sekundant in einem Boxkampf.

Fehler passieren überall, auch bei AWOW. Wir müssen jedoch vorsichtig sein, ob wir unsere Mitarbeiter für das Scheitern bewerten oder nicht. Wir dürfen kein Umfeld schaffen, in dem sich niemand einer Herausforderung stellen will. Denken Sie also darüber nach, ob das Scheitern es wert war oder nicht, und wenn ja, können Sie es als sinnvolles Scheitern bewerten.

Es gibt viele Orte auf der Welt, an denen man etwas über den Agile Way Of Working, die SAFe Scrum Master Zertifizierung etc. lernen kann, um die Arbeitskultur oder die Arbeitsweise zu verändern.

Bei Vertical Change verwenden wir die Grundlagen der Originalkurse von Scaled Agile, jedoch mit praktischen lokalisierten Originalinhalten, die auf die deutsche und europäische Arbeitskultur zugeschnitten sind, so dass Sie oder Ihre Mitarbeiter das Gelernte relevanter zuordnen und sofort am Arbeitsplatz anwenden können.