Agile vs. Controlling – Krieg der Welten?

In schnellen Schritten nähern wir uns dem Jahresende.

Machen wir eine Retro über die Agile Transformation?

Jahr Eins des New Normal. Banken transformieren ebenso konsequent zum Agile Way of Working, wie auch Versicherungen oder Hersteller-Konzerne.

Doch es ging den Entscheidern nicht zuallererst um COVID-19: Die Ziele waren schnelle Veränderungsfähigkeit, Beweglichkeit als Wettbewerbsvorteil, Kostenreduktion und ja: höhere Produktivität durch gesteigerte Motivation der Mitarbeiter. Vor Allem Geschwindigkeit. Und woher sollte das kommen? Entsprechend dem Agilen Manifest sollen Selbstorganisation und Transparenz das erreichen. Dafür mit weniger Plan und Kontrolle.

Und nun die Retro darüber: Sind wir denn auf dem richtigen Weg, die Ziele zu erreichen?

Was fällt Ende 2021 auf

Ob wir in der Versicherung, der Bank oder bei uns selbst Frage nach dem Ergebnis unseres Unternehmens fragen stellen hören wir allerorten: „Das ist nicht agil“ als Antwort des sich abkehrenden Mitarbeiters. Pendenl große Agile Transformationen zurück zur klassischen Welt, oder erfüllen sie die Erwartungen?

Wie wichtig ist Führung in agilen Programmen?

In den Projekten erleben wir, dass die Selbstorganisation weitestgehend gelebt wird. Sind unsere agilen Teams selbstorganisiert? Ja. Das mit erhobenem Zeigefinger seit den 80er Jahren in der klassischen Führungsschule geforderte „Empowerment“ als Schlüsselmotivator ist nun da. Und weiter: Auch die klassischen Bereiche Organisationsstruktur, der Ablaufplanung sowie der Personalplanung liegen im skalierten Agilen Programm oder der Agilen Organisation in der Hand der Teams. Die Selbstorganisation ist beim Mitarbeiter angekommen.

Andererseits wird oft die Forderung nach Anerkennung, Klärung von Konflikten, zentralen Regelungen, Bereitstellung von Ressourcen und Richtungsentscheidungen laut. Situationen, wie Bored-Out, Orientierungslosigkeit, die Frage nach dem Sinn und ab und zu „Das ist nicht agil“ sind vereinzelt zu beobachten. Also wird Führung ist also weiter in zahlreichen Aspekten wichtig. Haben wir etwas vergessen?

Zu wenig Vorgabe und Klarheit, das fehlende Gefühl, in einem Boot zu sitzen und ein gemeinsames Ziel zu verfolgen können die positive Dynamik der Release Train stören und das Programm verlangsamen. Nicht allein einen Purpose weit am Horizont, sondern ja: einen Fertigstellungstermin für ein System sucht ein Team auch schon mal. Hier kommt Führung ins Spiel, die als „Leadership“ eine Schlüsselrolle auch in einer skaliert agilen Programmorganisation hat.

Ohne Führung würden selbstorganisierte agile Programme dazu tendieren, einen schwer sichtbaren Teil ihrer Leistung in Orientierungsfragen zu verlieren. Mitarbeiter verlieren die Begeisterung und „Bored Out“ ist in einigen Beispielen das Gefühl Ende 2021.

Andererseits ziehen Unternehmen wieder Entscheidungen über Meilensteine und Fortschritt ein, ohne jedoch dabei auf agile Methoden zu setzen. Warum? Weil Systeme und Prozesse der klassischen Unternehmenssteuerung nun mal  da sind, Manager sie gut kennen oder sie nicht hinterfragen. Diesem Vertrauen kann eine noch nicht abgeschlossene Agile Transformation wenig entgegensetzen. Sollten wir etwas entgegensetzen, „Vertrauen bilden“ zum Kernthema der Transformation machen?

Wie wichtig ist Identifikation, also Ownership?

Es geht um Identifikation mit dem, was man tut. Im Idealszustand heißt es: „Das ist mein Baby“, das ich gerade sehr fokussiert und in höchster Qualität fertiggestellt habe.

Wenn es uns gelingt, bei jedem Mitarbeiter diesen Grad der Identifikation zu erreichen, dann sollte seine/ihre Motivation für Geschäftsergebnisse an dieser Station in der Wertschöpfung sehr hoch sein. Eine entscheidende Voraussetzung für Performance. In einem Programm können ein oder mehrere Agile Release Trains mit je bis zu 180 Menschen organisiert sein. Also im Schnitt 22-45 agile Teams. Stellen Sie sich vor: wenn es gelänge, hier jeden einzelnen Mitarbeiter derart für die Aufgabe zu begeistern, dass er oder sie sich damit identifiziert…  Die agilen Organisationsformen haben alles Zeug dazu, das zu erreichen. Wir hätten ein erfolgreiches Unternehmen, wie Amazon oder Spotify vor uns. Denn wenn Selbstorganisation mit Ergebnisverantwortung gekoppelt, um selbstregulierende Kräfte ergänzt und mit den nötigen Ressourcen versehen werden kann? Dann sollte die Performance durch die Decke gehen! Doch „one size DOES NOT fit all“.

Kann daraus Performance entstehen?

Performance ist Unternehmenserfolg. Der ergibt sich aus dem realisierten profitablen Umsatz unterm Strich, von dem u.a. Projekte oder Personal bezahlt werden. Haben wir einen bestenfalls gesteigerten profitablen Umsatz (oder zumindest das Geschäftspotenzial dafür) nach einem Jahr harter agiler Arbeit erreicht? Erkennen wir den Beitrag des aufwändigen agilen Projekts dazu?

Gegenbeispiel aus der nicht-agilen Zeit. Von März an 1.500 KPI über das gesamte Geschäft zu erheben und im Juli mathematisch als Balanced Scorecard auszuwerten, dann ab Oktober damit Entscheidungen fällen zu können, haben wir früher auch gemacht. Das erfüllt den klassischen Strategie- und Planungsprozess großer Unternehmen (Spring- und Fall Plan). Ist aber nicht agil: Inwieweit ermöglicht diese Planungsgrundlage eine kurzsfristige Reaktion auf Ressourcenengpässe oder eine Pandemie? Unser Verdacht: Die Reaktion erfolgt trotzdem – ungesteuert impulsiv ohne den Plan. Entscheidungen stattdessen agiler, also in gewissen Bahnen z.B. vierteljährlich zu fällen, bietet mehr Kontrolle. Das gelingt entwickelten Unternehmen mit automatisierten BPMN oder KPI-Systemen auch mit KPIs schon sehr gut.

Mit Scaled Agile gelänge es noch öfter planvoll. „Vierteljährlich“ entspricht einer Iteration, einer Etappe, in der skaliert agilen Methodik, also hätten wir einen ähnlichen Rhythmus. Agile Teams erarbeiten Fortschritt im Zwei-Wochen-Takt. Können mit entsprechender Führung orchestriert (s.o.) auch im 14-tägigem Rhythmus anpassen oder reagieren.

Sollen wir nun bi-weekly Performance-KPIs einführen und die Teams daran messen? Das beschränkt die Selbstorganisation recht stark!

Wenn ein Programm-Team sich agil selbst organisiert, ist ad-hoc-„Steuerung“ der Start-Modus im Scrum-Teams – geprägt von verschiedenen agilen Denkschulen.

Doch was waren nochmal die Ziele? Reaktionsgeschwindigkeit, schneller wachsen durch Veränderung als der Wettbewerb und höhere Produktivität durch gesteigerte Motivation. Lässt sich das alles selbst und basisdemokratisch erarbeiten?

Um die Gesamtleistung (und nicht nur die Leistung eines bestimmten Teams oder einer Abteilung) zu verbessern reicht agile Entwicklung allein nicht aus. Die besten Unternehmen in der heute digitalen Welt sind diejenigen, die Agilität in ihr Geschäftssystem integriert haben. Sie können schnell reagieren, häufig neue Produkte auf den Markt bringen, ihr Portfolio schnell auf Kunden- und Marktveränderungen ausrichten und die richtigen Prioritäten setzen. Performance messen und abgestimmt performant steuern.

Wie sollten also messen, ob wir besser werden. Vergleichen, damit wir auch  transparent die Vorteile Agiler Arbeitsweise vor klassischer Industrialisierung erkennen. Sonst fällt die Argumentation schwer.

Sind Business-Metriken als klassisches Instrument veraltet?

So schaffen Sie es, in 8 einfachen Schritten Metriken mit Ergebniswirkung zu errichten:

1. Legen Sie fest, wie (woran) Sie den Erfolg messen wollen
2. Etablieren Sie routinierte Entwicklungsmöglichkeiten nach den Messungen
3. Stellen Sie die Verbindung der Ergebnisse mit den Unternehmenszielen her (nutzen Sie dazu SAFe-Metriken)
4. Etablieren Sie einen Reifegrad-Benchmark, um die Subjektivität aus den Fragen herauszunehmen
5. Messen Sie auf jeden Fall verschiedene Aspekte, damit Sie die Ergebnisse in Beziehung setzen können
6. Minimieren Sie Komplexität, konkurrierende Prioritäten oder Unklarheiten
7. Aktivieren Sie Ihre Führungskräfte, den Prozess gemeinsam zu leben
8. Respektieren Sie, dass es sich um Veränderungen handelt, und unterstützen Sie mit Zeit und Durchsetzungswillen, um Wirkung zu entfalten

Wir arbeiten mit SAFe, Scaled Agile Framework, also einer agilen Methode für große Programme, die ihre hilfreiche Wirkung schon in vielen Unternehmen, wie Microsoft, der NASA oder Boeing nachgewiesen hat. Unserer Meinung nach erreichen wir mit SAFe (gegenüber anderen Frameworks), dass die Agile Arbeitsweise steuerbar zu Unternehmenserfolg führt.

Vertical Change sind Berater, Umsetzer und Problemlöser von Agilen Programmen für die Industrie und die Finanzbranche, bildet aus und bietet Agile Experten auf strategischem Niveau.

Und selbst Vertical Change hat eine Agile Transformation gemacht: Auch wenn wir schon seit 2013 voll digital, verteilt, mobil, in Kanban-Boards arbeiten (und unsere Mitarbeiter seit 2010 im Agile Mindset sind) war „Agile Transformation“ dennoch unser Wort des Jahres 2020, weil das Thema bei unseren Kunden so Fahrt aufgenommen hat. Heute sind wir Anbieter von SAFe Zertifizierungen für alle SAFe Rollen in Trainer-geführten Online-Kursen. Sehen Sie selbst.

“Philips ist kontinuierlich bestrebt, hochwertige Software auf beherrschbare, schnelle und agile Weise zu entwickeln. SAFe ist der Schlüssel, dieses Ziel zu erreichen. Die Methode ermöglicht deutliche Vorteile, wie kurze Markteinführungszeiten und bessere Qualität, engere Abstimmung zwischen verteilten, multidisziplinären Teams und unternehmensweite Zusammenarbeit, um Kunden mit kürzeren Zykluszeiten einen deutlich besseren Nutzen zu bieten.”